Así se construye un hotel que funciona

En 2024 llegaron a Colombia 6,7 millones de visitantes no residentes, un récord histórico. Ese mismo año, el país recibió US$10.083 millones en divisas por turismo, también récord. Y ese mismo año, la ocupación hotelera nacional formal cayó a 50,91% por debajo de 2023 y de 2022 con una proyección de cierre de 49,7% para 2025.

Más visitantes, más dinero entrando al país, menos cuartos vendidos por noche en el promedio nacional. Esa contradicción no es un error en los datos. Es la prueba de algo que cualquiera que estructura un proyecto hotelero tiene que entender antes de poner el primer peso: un hotel no vive del promedio del país. Vive de las decisiones que se tomaron años antes de abrir la puerta el nicho, la ubicación, la categoría, la estructura de capital.

Esta guía recorre las cinco fases que atraviesa cualquier proyecto de hospitalidad, desde el estudio de viabilidad hasta la operación diaria, con las cifras que sustentan cada decisión. El objetivo no es que memorices datos. Es que entiendas en qué momento del proceso se define si un proyecto va a funcionar, y qué preguntas hacer cuando evalúes uno.

Fase 01 · Estructuración

Todo se decide antes de la primera piedra

La fase de estructuración no es un trámite de bienes raíces. Es el momento en el que se responde la única pregunta que importa: ¿es viable este concepto, en este lugar, para esta demanda? Un hotel es, a la vez, un desarrollo inmobiliario intensivo en capital y una operación de servicios de altísima volatilidad diaria y eso lo hace mucho más complejo de estructurar que una oficina o una bodega con arrendamiento a 10 años.

El estudio de viabilidad, primero

El paso obligatorio es un estudio de mercado que proyecte tres métricas: ocupación, ADR (tarifa promedio diaria) y RevPAR (ingreso por habitación disponible). Los bancos que van a poner deuda en el proyecto suelen exigir que el RevPAR proyectado del nuevo hotel supere en índice de 100 al de su grupo competitivo directo es decir, que el proyecto no solo capture demanda existente, sino que gane participación sobre ella.

Regla de independencia El estudio de viabilidad lo hace un consultor independiente nunca la marca, el operador o el banco que va a financiar. Cuando la marca hace su propio estudio, casi siempre infla la proyección para justificar su afiliación.

La paradoja colombiana, en cifras

Este es el contexto en el que se estructura cualquier proyecto en Colombia hoy: crecimiento en llegadas y en divisas, presión a la baja en ocupación nacional.

La lectura correcta no es "el turismo va bien" ni "el turismo va mal". Es que la dispersión entre regiones y nichos es enorme, y ahí es donde se estructura (o se destruye) el retorno. Mientras la ocupación nacional promedia 50%, Medellín cerró 2024 con un promedio cercano al 68%, con picos de 76,3% en la Feria de Flores. Cartagena y San Andrés operan sistemáticamente por encima del 70%. La Región Central del país, en cambio, puede caer a niveles de 32%.

CAPEX: donde se subestima el proyecto

Escribe aquí tu párrafo..Cada metro cuadrado construido genera un costo operativo perpetuo. El tamaño de las habitaciones, la eficiencia de los pasillos, los flujos de circulación del personal de limpieza: todo eso dicta directamente cuánto personal necesitas y cuánto vas a gastar en mantenimiento durante los próximos 20 años. El error más común en esta fase es subestimar el CAPEX real lo que después compromete el financiamiento bancario y la rentabilidad proyectada del activo completo.

Marca o independiente

La otra decisión estructural: ¿el proyecto opera bajo una franquicia internacional o de forma independiente? Una afiliación de marca trae manuales de estándares estrictos desde el tamaño mínimo del baño hasta el sistema tecnológico pero también distribución y reconocimiento inmediato. La operación independiente da libertad para responder al entorno cultural y gastronómico del lugar, pero traslada todo el peso del mercadeo y la adquisición de huéspedes a la estructura de costos del proyecto.

FF&E: el reloj empieza a correr antes de lo que crees

El mobiliario, las instalaciones y los equipos (FF&E, por su sigla en inglés) — desde el mobiliario a medida hasta las cerraduras electrónicas — dependen de cadenas de suministro globales. Los tiempos de fabricación y entrega de buena parte de estos elementos superan las 12 a 16 semanas, y en algunos casos se extienden por meses. Postergar las compras hasta que el contratista arranca obra garantiza retrasos en la apertura comercial.

El incentivo tributario que cambia dónde conviene estructurar

La Ley 2068 de 2020 establece una tarifa de renta reducida al 9% (en lugar de la tarifa general) para servicios prestados en hoteles nuevos o remodelados, y aquí es donde el nicho y la ubicación se cruzan directamente con la estructuración financiera:

_Fuente: Ley 2068 de 2020, reglamentada por el Decreto 1652 de 2021. Sujeto a estar al día con la contribución parafiscal de turismo._

Esto no es un detalle contable. Es una de las razones estructurales por las que un proyecto en un municipio pequeño un pueblo del Eje Cafetero, un municipio como Guatapé parte con una ventaja fiscal a 20 años que un proyecto en el centro de una ciudad grande no tiene de la misma forma. La estructuración financiera de un proyecto rural-experiencial y uno urbano-corporativo, literalmente, no se parecen.

Ejecución: donde el diseño se enfrenta al presupuesto

Con licencias y zonificación resueltas, los planos esquemáticos se convierten en documentos de construcción. La mayoría de los proyectos hoteleros se ejecuta bajo un contrato de Precio Máximo Garantizado (GMP), que traslada gran parte del riesgo de sobrecostos al contratista.

Certificación ambiental: ya no es relaciones públicas

El diseño ambiental dejó de ser un gesto de marca y pasó a ser una variable de CAPEX y de acceso a capital. La certificación EDGE (desarrollada por la IFC, del Grupo Banco Mundial) exige un mínimo de 20% de ahorro en energía, agua y materiales frente a una línea base local, y hoy cubre entre el 6% y el 8% de la nueva construcción certificada en Colombia. Certificar no es solo eficiencia operativa: abre acceso a financiación verde y bonos con condiciones preferenciales.

Fase 02 · Comercialización

Terminar el edificio no es empezar el negocio

Entre 12 y 18 meses antes de abrir, el proyecto necesita talento humano, sistemas tecnológicos (PMS, POS, control de acceso) y posicionamiento de mercado, todo ensamblado de forma sincronizada. Los operadores corren pruebas de apertura (soft opening) con perfiles de bajo riesgo antes de enfrentar al público abierto y sus reseñas.

El canal de distribución es una decisión de rentabilidad, no de conveniencia

Las agencias de viaje en línea (OTA) cobran comisiones que erosionan directamente el margen operativo.

La curva de estabilización: gestiona la expectativa desde el día uno

Ningún hotel abre a su rendimiento estabilizado. El estudio más citado de la industria (John W. O'Neill, Cornell Hospitality Quarterly, sobre 3.699 hoteles) encontró que la estabilización toma en promedio 3,08 años, con el 61,9% de los hoteles estabilizando dentro de ese plazo. Los mercados grandes estabilizan un poco más rápido que los pequeños; el tamaño del hotel, según ese estudio, no es un factor determinante.

Para quien evalúa un proyecto nuevo Los primeros dos o tres años de operación de un hotel recién abierto rinden, en promedio, por debajo de su punto estabilizado. No es una señal de alerta es la curva normal del negocio. La pregunta correcta no es "¿por qué no rinde igual que un hotel de 10 años?", sino "¿está siguiendo la curva esperada para su categoría y su mercado?".

Fase 03 · Operación

USALI: el idioma financiero que hace comparable cualquier hotel del mundo

Una vez abre, la responsabilidad pasa del equipo de desarrollo al de operación. Y para que el desempeño de un hotel en Medellín sea comparable con uno en Nueva York, la industria se rige por un mismo sistema contable desde hace casi cien años: el Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria del Alojamiento (USALI), publicado originalmente en 1926 por la Hotel Association of New York City.

Su función es simple pero radical: prohíbe que cada contador clasifique los gastos a su manera. Si un rubro no aplica, se omite — nunca se reemplaza por otro. Eso es lo que permite comparar el desempeño real de dos hoteles sin distorsión. La 12ª edición del USALI se volvió de adopción obligatoria el 1 de enero de 2026, con nuevos anexos de energía, agua y residuos que responden a las exigencias ESG de bancos e inversionistas institucionales.

Habitaciones vs. Alimentos y Bebidas: dos negocios con márgenes distintos

Esta es la razón por la que el USALI separa cada departamento del hotel en su propio anexo: el margen del departamento de habitaciones y el de Alimentos y Bebidas (F&B) no se parecen en nada, y mezclarlos en una sola cuenta esconde exactamente el dato que un desarrollador necesita ver.

Esto es exactamente lo que separa la lógica financiera de un hotel de servicio selecto —donde el negocio es casi enteramente la habitación— de un proyecto de naturaleza o bienestar con restaurante propio, piscina, actividades y una operación de F&B intensiva. No son el mismo tipo de negocio dentro del mismo edificio: son dos estructuras de margen que conviven bajo un mismo techo, y USALI existe precisamente para que se puedan medir por separado.

Síntesis

El mismo manual, dos negocios distintos

Las cinco fases son universales. Lo que cambia por completo, en cada una de ellas, es cómo se aplican según el nicho. Dos arquetipos que conviven en el mercado colombiano lo muestran con claridad:

Ninguno de los dos modelos es "mejor". Son respuestas distintas a la misma pregunta de estructuración: ¿qué demanda existe en este lugar, y qué activo hay que construir para capturarla? Evaluar un proyecto sin hacerse esa pregunta primero es evaluar el edificio equivocado.